没有哪个企业的管理生来就不变，但要找出一个象北大纵横这样，差不多以“天”为 单位来度量变革节奏的，也着实不容易。我是2007年底进入北大纵横的。今天的北大纵横，无论是从业务、专业团队规模，还是从内部管理来看，都早已不可同 日而语了。其中的好些个机制、政策参数，中间都甚至变过几变了。而我在北大纵横顶多也就是个“解放干部”，比起那些与北大纵横同生死、共患难的创业元老们 所经历的变化而言，那可是小巫见大巫了。在我看来，变，不断地变，随需而变，已经成为北大纵横非常独特的文化基因。“变来变去”虽然让过程中的很多人不太 适应，但回头来看似乎也并不是什么坏事情，毕竟，正是这些大大小小的变化，累积成了北大纵横内部管理的厚度和深度，帮助成就了北大纵横在国内管理咨询行业 的“江湖地位”。

——随需而变。这句话在北大纵横比在招商银行还用得多。什么是“需”？是某个人 或某些人的意旨或偏好吗，想变就变，想怎么变就怎么变？不是的。北大纵横早就脱离了老板意志决定一切的蛮荒时代。我理解，这个需是大写的“需”，根本标准 只有一个，就是看是否最有利于企业的高效运营和持续发展。一种情况，怎样使现行的模式、机制、制度体系运行得更流畅，更有效率？这决定了我们需要做许多修 修补补的工作。另一种情况，北大纵横是一个志存高远的企业，我们天生不满足于按照咨询行业的普遍陈规，亦步亦趋，而是坚定要做中国管理咨询业的先行者和领 导者，为此需要做很多探索性、开创性的工作，从而构成了另外一层更有挑战的“需”。以上这两种“需”——修补完善＋创新发展——相互交织在一起，共同构成 北大纵横管理变革不竭的驱动力。

——说变就变。感觉不顺了，有问题了，不流畅了，是继续等一等、看一看，当问题 积累到非解决不可的时候，一次性集中解决；还是有问题就改，不积累，不回避，不拖、不等，随时加以解决？北大纵横目前采取的是第二种策略，即问题导向， “说变就变”，而不是非要等“人大”“政协”开会（指北大纵横每半年一次的年会）的时候，再郑重其事地走变革程序。难怪很多人都说，北大纵横的变革，几乎 是以“天”为单位来进行的。这种方式的变革，相对那些一个台阶一个台阶完善内部管理的企业而言，北大纵横的做法颇有些类似通过降低“台阶”高度、同时增加 频次的“无限逼近”的方式。后者把变革寓于平时，当然有助于减小变革的阻力和“阵痛”，但也有不利的一面，容易引发不稳定感和短期心理，并容易使人对变化 本身产生麻木。同时也有损于政策的稳定性、严肃性和可预期性。此外还增加了沟通成本，实际中，北大纵横的一些重要平台，如周会、年会等，相当多的时间都用 于对当前政策环境解读之类的沟通。即便这样，还难免经常有人向有关部门问这问那的，相互间耗费了不少的时间精力，还容易导致相互间的误解和怨气。因此，在 管理变革问题上，到底是阶梯式接近最优状态好，还是无限逼近好，是需要适当权衡的。个人意见，是否应当区分变革的“量级”大小，在机制上稍微做些变化？比 如修修补补的小改小革，尽可以按照目前的机制来进行，不积累，不回避，看到了、想到了就立即改；而有的可能涉及到某些模式、框架、方向上的重大变化，比如 基本组织管控方面的重大变化，薪酬体系、考核体系框架的变化，营销、信息分配、前期谈单等操作模式上的重大发展变化，公司提点、分配比例等方面的重大变化 等等，个人意见不适于采取“说变就变”的策略，而是应该充分发挥年会的功能（否则年会的价值也不大），尽量把方案想的完善些、长远些，并且在出台或废止的 时机选择上，尽量与年会的安排吻合起来，以便大家对公司的基本政策环境有一个稳定的预期。具体操作上，平常可以多收集提案，有关部门提前准备变革方案，公 共平台征求意见，年会上审议、决策（具体决策方式酌定），随后在下一个年会周期推行。

——变中有定。北大纵横的多变，不是乱变、瞎变、来回折腾地变，而多数是有方 向、有坚持、能看出发展轨迹的变。我本人曾抱怨过，北大纵横如此频繁地变革内部管理，到底还有没有“定”性？现在看来，这个怀疑是过于简单的、感情用事 的。北大纵横无论她怎么变，她的使命——成为中国最受尊重的大型咨询机构，愿景——推动企业变革与成长，以及核心价值观——诚信、合作、敬业、创新、专长 等，都不曾有丝毫动摇过，而且反而历久弥坚，在我们全体纵横人心目中越来越成为一个永远不破的“心结”。这些年来我们这样变、那样变的目的，在终极意义 上，何尝不是为了更快、更好地做到这些。此外，北大纵横还有好些一直坚持不懈、极力倡导的东西，有的还成了北大纵横非常独特的“风景线”，成为吸引优秀人 才加盟的核心竞争力的一部分，比如北大纵横独特的决策机制和运作模式，对“选择权”、“平等文化”等的重视和坚持，对“价值贡献”的尊重和回馈等等，无不 体现了“变中有定”的一面。再如内部分配方面，尽管公司的提点政策、分配比例等经常有所调整，但向一线创造价值者倾斜并最大限度给予回馈的原则，始终是北 大纵横坚守的政策导向。

——大家参与变。北大纵横的内部管理尽管多变，但越来越多不再由某个核心人物来 主导，即使那些由核心人物推动的变革，在形式上也不过是由其贡献“意见”而已。变革已经成为组织机制中的一部分。在北大纵横，资本，以及组织内部的行政职 务，早就远离了舞台的中央，取而代之的是六个专门委员会及其主委，再就是有些类似于上诉机构的联席委这样的新的决策机构。而他们的决策基础，一方面来自于 他们自身良好的参政议政能力，另一方面则取自于内部广泛的民意基础，包括三大业务线条，五大区域中心，众多专业中心，以及全体员工。在任何时候，对任何问 题，任何层级、岗位的员工都有直接提案权或发表意见的权利。而大大小小的变革方案在出台之前，都要先经过公司公共平台征询意见的程序。也就是说，对公司管 理的方方面面，与自己切身相关的或者不太直接相关的，如有不同意见或好的建议，上至公司的创始人、首席专家、股东，下至普通员工，都可以以提案的方式表达 出来，由各专门委员会征询意见、权衡利弊后作出决策。可见，北大纵横的“变文化”是基于员工广泛参与的，真正体现了群策群力、共同管理公司的原则。

——变无止境。有人说，北大纵横的“变”什么时候才是一个头？答曰：大概永远都 没有一个头。北大纵横尽管以先行者和创新求变的姿态赢得了今天的行业地位，但是还有相当多的问题没有解决好，还需要不断加以完善；即使今天的问题解决了， 各方面协调流畅了，但随着发展进程，新的问题还会产生，还会有新的不协调，这些问题不及时解决，还会影响企业的持续经营与发展。总之，对一个持续经营的企 业而言，发展无极限；尤其对象北大纵横这样，不甘平庸、志在卓越、必将伟大的企业来说，也许还要加上另一句，创新无止境，有这两个前提，“变文化”就得一 直延续下去，永无止境。