与纵横15年的历史相比，我在纵横可算是一个新人，一晃2年时间过去了，生产运营咨询中心也有了将近2年的历史，当初中心成立的情景仍然历历在目。2008 年正是纵横大力推行专业化的一年，正是那一年诞生了很多小的专业中心，如殷总发起的EVA咨询中心，正是受此启发，我申请成立“运营管理咨询中心”或者 “绩效改善咨询中心”，也许这是我的专长所在，纵横的其它中心并不适合我，我知道作为刚加入纵横的新人，一来就申请成立中心可能性并不大，抱着试试看的心 态。此事在周五的合伙人周会上进行了讨论，深圳人少，大家彼此熟悉，不知道是否碍于情面，反正一致同意。但是北京的周会上反对的声音异常强大，我至今仍清 楚地记得事后王璞先生专门给我打了电话询问我对中心的想法，明确表示支持我，只不过为了平衡各方利益，将中心名称做了修改，改成现在的“生产运营咨询中 心”，对此，我将永远感谢我们的创始人王璞先生！这件事让我深刻体会到在纵横，什么叫做机会均等。

    中心成立之初，正好碰上百年一遇的金融危机，很多项目谈着谈着就没有了消息，客户纷纷作出暂停的决定，对于新成立的生产运营咨询中心，尤其艰难，这块业务在纵横属于空白，没有一个案例，没有现成的顾问，除了一个有号召力的品牌之外， 什么都没有，一切都得从头开始，我心里完全没底，中心能生存下去吗？

    好在纵横有一个相当棒的平台，这里有很多资源可用，就看你能不能把握机会。杨振 燕，纵横的一个资深合伙人，好哥们，提供了一个精益生产项目信息，我们一起合作拿下了这个项目，虽然客户在签订合同的时候还在将信将疑，先签诊断部分，并 在合同中约定了一些项目要达成的绩效指标，但项目启动之后，客户的顾虑彻底打消了，诊断完后继续合作。该项目的成果超乎客户意大利总部的想象，很多绩效指 标超过了合同的约定，也超过了客户意大利总部聘请当地咨询公司所实施的精益生产成果。我们中心终于有了第一个成功案例。这件事让我深刻体会到在纵横，要学 会用好资源。

    很快，我们又有了第二个项目，一家重庆的知名企业，客户老板在选择我们的时候有 些犹豫，只是下面的团队极力推荐我们，为了比较效果，他们在我们项目启动不久又选择了另一家咨询公司操作下属一家子公司的同样的咨询项目，我们感受到一丝 压力，在项目距离结束还有一个月的时候，客户提前做出了续单的决定，并且表示，我们还要再合作三年。这就是我们咨询的价值，帮助企业带来绩效的实质性提 升，我们做到了！

    接着，我们与其他中心的同事合作，又拿下了别的项目，案例在不断增加，我和团队 也在不断成长，中心的合伙人和顾问从无到有，数量正在直线上升，我经常想告诉团队的是：“如果你想得到客户的尊重，首先必须向客户证明我们的价值，你只有 先把自己感动了，才能感动客户，你如果能经常被自己感动，那就离成功不远了。“

    目前中心发展最缺的就是项目经理，顾问都是新加入的，还需要熟悉纵横的文化和操 作方式，随着项目数量的增加，我担心能否控制住项目质量，我希望中心的每一个项目都是成功的，续单率能达到100%，与我们合作过的每一个客户建立长期的 战略合作伙伴关系，只要合作过一次，他们就不会再找第二家。希望这能成为我们中心每一个人所追求的目标！ 

    中心建设还有很多事情可做，比如研发产品手册、模板、工具，比如案例整理，知识 管理的完善，不能都指望公司的知识管理部来做，因为我们自己更清楚我们需要什么样的知识积累，还要加强中心核心竞争力的建设，对于咨询公司来说，我认为核 心竞争力不是现在有多少案例和多少知识经验，而是快速高效的学习能力，比我们的客户，比我们的竞争对手能更快更好的学习掌握企业管理的相关知识并付诸于实 践的能力，我们在未来需要打造这样的能力！

    我也希望能加强中心组织的力量，从谈单到做单，能有效组织中心资源来操作，保证谈单的成功率和项目运作的成功率，举全中心之力去解决每一个项目操作中的难题，实现管理大师德鲁克所说的“组织就是一个让平凡人做出不平凡的事情的地方！”

    与人力资源和战略咨询相比，运营咨询在中国才刚刚起步，由于该类咨询实战性强、 难度大，对顾问的要求高，所以目前能做该类咨询的公司并不多，随着中国企业的转型，从市场驱动转为绩效驱动来成长，可以预见，在未来几年，该类咨询需求将 成爆发式增长，我们计划在1到2年内从制造业向服务业延伸，为不同类型的企业提供绩效改善综合解决方案。

    我们希望成为纵横增长最快的中心，成为纵横最重要的中心之一，成为国内在这一咨询领域的领导者，而这有赖于中心每一个成员共同的努力！